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超越从岗位开始--邱家军总裁在2017年两会上的讲话

发布时间: 2017-08-29 来源: 浏览次数: 56
 

       各位同事、志同道合的人们:上午好!
       今年的两会在绍兴召开,欢迎大家莅临绍兴!国际经济徘徊不前,国内经济稳中求进,我们国邦怎么办?企业发展、员工成长是永恒的话题,是两会的宗旨,也是我们国邦各级干部、科技人员的使命所在,我们历次的会议就是不断将发展与成长的使命具体化。
       第一部分:坚守实业报国,国邦是我们实现理想、成就事业的平台
       发达国家的客户是镜子,发展中国家的同行是影子。二十多年来,国邦的发展一如我们国家改革开放的发展之路,逐步融入到世界经济大潮之中,与近百个国家的业务往来,让我们感受到:我们不一定能改变世界,世界一直在改变我们。互联网、共享经济、马云、巴菲特就在我们身边,其实是镜子里的画像,我们的竞争对手一直没有改变,我们在规模化、标准化的边缘徘徊,在省点事、省点钱的过程中慢慢变形,然后周期性的纠正、循环往复。在客户的要求下,在竞争对手的逼迫下逐步走高,甩不脱的是一起成长的是国家的邻居或是企业的邻居,高端标准和高端客户犹如镜子折射出我们对现代工业文明的理解。
       产品技经指标领先,人均生产效率领先,两个领先一直是我们崇尚的竞争力。以奋斗者为本,不断地突破天花板,不断地追赶明确目标,超载超速实现弯道超车还是我们不可放弃的手段。如罗曼•罗兰所说:“人生是艰苦的,对不甘于平庸凡俗的人那是一场无日无夜的斗争,在孤独与静寂中展开的斗争………他们只能依靠自己,可是有时连最强的人都不免于在苦难中蹉跎。”朴素的如任正非的语言:“我们除了比别人少喝咖啡,多干点儿活,其实我们不比别人有什么长处,就是因为我们起步太晚,我们成长的年限太短,积累的东西太少,我们得比别人多吃苦一点。”回顾我们企业,个人的行业、职业、专业的积累,我们参与世界的竞争,就是照着镜子里的目标,甩掉隔壁的影子。我们凭一颗雄心闯天下,只有参照别人的成功,多付出,熟能生巧,出路在于先作补充要素,因为全新创新机会渺茫,真正的竞争者是同类人。作为公民,国家的那一块利益永远在的,且越来越稳定明确,团体的优势和作用将日趋明显,我们企业将是社会阶级或层次不平等的具体代表。
       “立人立国 兴业兴邦”是我们的社会理念,人是根本,数十年来,通过常规产品的切入,实现了市场、工程技术、专业技术队伍和资本的积累。与社会发展同步,从生存权、拥有权到发展权的跨越,有了发展权,前两者自然就存在了。而目前社会有专业、有规模才能获得发展许可,一技之长和扁平化是建立在现有企业平台之上的,国邦有了上述观念才为“以奋斗者为本”提供了契机。国邦,作为医药化工的许可企业,在山东潍坊和浙江绍兴都是地方百强企业之一,都座落在经国务院批准的工业区,在国际国内医药原料药及精细化工品行业已经得到广泛认可。我们一直致力于建设五湖四海、无区域、非公有制、非家族制的企业集团,平台化、扁平化小团队的理念,将提供给我们无限的“精英合伙,全员共享”。
       “共享科学、自然和生命之美”的行业理念,将使我们以医药化工为核心的专门产业,逐步迈入大健康产业,大健康产业是医药化工产业向中心城市的延伸,是以原料药为活性化合物介入生命的附加值的重要途径,是我们国邦主业对衍生行业的带动,也是一种搂草打兔子,是产业链,是企业的实力和行业的影响力在社会中应该获得的存在空间。大健康产业范围广阔,我们的发展之路是建立在为全世界100多个国家,近五十亿人口健康服务的基础之上,我们最直接的就是把行业或市场影响力资产化,力争利用资产证劵化扩大社会资产的人均占有量作为参与手段。
       过去的发展是国邦精英的感性积累,奋斗不懈怠的业绩体现,这种形式和机制目前仍然很有效,国邦仍然需要这种人建立相对专业规范平台。优化和稳定目前的经营状态是再次发展的前提,要通过发展实现管理深化的价值,减少徘徊不前带来的消耗,建立内部平衡单元,展开有效竞争,通过系统培训使新入职者快速融入这种竞争。以组织为保障手段,实现行业的标准化,推行创新型人才作为创新产业载体,将激励对象与激励措施制度化,达到共生、共建与共享。
       在未来的十年,我们国邦将依然以医药化工技术为核心,逐步进入大健康产业,为国内中心城市人民生活服务,为中等发展中国家的人民健康服务。在一定的社会层次上展开合作,以两个领先为手段,实现与时俱进,适度领先的工作目标与薪酬价值,以企业的平台保护专业员工队伍的生存权与发展权,企业行为上积极配合国家行业政策的实施,渐进推行《国邦企业纲略》。经营效果以业绩为导向,目标计划以时间为导向,常态运营以纠错为导向。以系统占比或捆绑考评平衡各部门的协作,参照社会同行薪酬以风险共享的联动互动,来推进创新创建,走企业自主培养人才与向社会招聘企业需求人才相结合的用人原则,人才的价值将走向具体化,在一定的灰度与尺度内,向着以贡献决定回报与发展权,以实现企业对赢利的追求。
       目前山东国邦已具备企业单元发展要素和人才结构,可逐步开展内部平衡建制与竞争性考评,我们只要加强系统性,便将进入良性循环。浙江国邦需要新增项目来提升标准化,发挥标准化作用,强化考评与完善薪酬机制。华大技术开发从原料到制剂和销售的延伸发展充满前景。中同和东盈的发展就差临门一脚了,需强化系统要素和工作专注度,能自己主导实施有效产出,形成自己的套路。和宝具备行业及行业经营管理的熟知性,只有增加新项目,企业赢利与管理的提升才能获得事半功倍的效果。国邦现代、国邦泓银、宜泛外贸为了满足创业者愿望,实现企业平台的延展,在行业和社会转型时期,要具有行业经营法宝,超车超速才能成功。国逸是国邦大健康产业的另外一根桩,努力以泡蘑菇的方式,把专业、市场、资本与行业认同和企业实力有机集合在一起,来满足人们的生活需求和健康需求,以市场化实施之。
       医药化工是刚性需求和朝阳产业,大健康是医药化工的衍生和应用,产业链可以无限扩张,是从业者获得中心城市认同及附加值的通路。国邦的优势在于国际国内行业的影响力,地方经济的不可或缺,企业团队的五湖四海专业朴实而执着,坚持发展为生存之本,激励政策灵活而富有原则。以扁平化、小团队给员工提供成长机会,充分发挥集团平台作用,从业绩贡献与互补性认可寻找合作者(精英合伙都是要投钱的)。一直反对以控制为手段的徘徊不前的行为,目前我们还是以实业报国,产出是所有工作的目的。
       第二部分 高效履职,在竞争中体现自身价值
       随着岁月的流逝,国邦的概念始终如一,虽然经济变得更加以服务为导向,但企业层次的要求已不可同日而语。我们的行业、地域和团队是值得自豪的,行业特点延缓了新技术革命对企业的革命,近二十年来国邦不是以资本与产品创新为导向的,一直以技术创新应用和精细化管理为导向,由此形成了特别的职场,出于本心本性的管理成长途径,保障了我们对未来的掌控。国邦发展的第一引擎是选择产品,第二引擎是综合运用,现在是在专业平台上的应用和选择,技经水平是核心竞争力。从目前状况看,我们要再次寻找标杆和参照企业,学习华为管理内容与结构,单元化部门与产品以稻盛和夫的阿米巴作为管理模型,增加产出总量,综合摊薄单位产品成本,才能逐步完善对不同管理层次的考核与成长要求。
       首先对经营层的要求,主动的学习能力,专业性与经验不可或缺,企业负责人把握系统要素的能力很重要(山东国邦提倡的全要素),还有就是投入与专注度,我常常用有意注意来判断一个高层管理者是否称职;其次是对成本的概念,一是对成本的理解,二是对成本的把控,要知道为什么花钱,也知道怎么花;第三就是通过社会行业和国邦各企业之间的比较来评价经营者的经营能力和经营水平;第四是不允许经营层占位置搭车子,确保高层职位的必要性与履职有效;第五要以身作则,尤其要作为年轻人的榜样,知人善任,人尽其才;第六积极研究工作方法,善用报联商,事志和日志不仅是工作目标,也是工作方法,不仅评价下属,更要评价自己,杜绝不懂装懂的格式化和教条化;第七是合理评价自己的贡献、付出与能力,有本事干出来就是主导者,国邦没委屈过什么人,不要讲那些不负责任的投机性语言和做投机的事,要廉洁奉公,不让干部员工看不起,要经得起时间的推敲;第八不要轻易的延长管理链条,要并列的对照思考开展工作。只有增加新项目才对行业水平职能要求有真切的了解,原地打转改造是新工作代替旧工作,增长增效有限,同时避免过度的推行标准化,分工过于细化格式化而增加经营成本。
       国邦部门领导来自于骨干,有专业、有主动性,由于主导核心团队很执着关注,大多数人只要把自己的事做好就行了,一旦过度承重就显示出软肋来了。部门负责人是企业和本人成长的最重要环节,怎么带队伍,怎么算成本,怎么抓时间规划,优化流程,其实大家看得见的,一个优秀的部门负责人,要劳而无怨、积极面对一切困难而克服之。在合适的流程中做合适的事,在对的时间做对的事。对部门负责人的另一个要求就是协调性和协作性,山东国邦搞事志档案,我认为很好,是对协作部门作个基本评价,提醒他们纠正;其次要培养顶梁柱,形成核心团队。保障自己加强专业能力,积极参与和组织学习与培训,珍惜当好一把手的成长机会,深入了解把控各种运营要素、管理流程、考核评价模型的建立。有效展开同事之间认同分工与合作,有效利用报联商,在做好本职工作的基础上,鼓励跨界或错位提升综合管理能力。
       企业有义务和责任在《劳动法》及国家其他法律基础之上保障每一个员工的工作和生活,企业积极帮助员工成为三种人,即努力奋斗而卓有成效的人、积极工作的人、按法律做到工作义务的人。我们国家人口众多,资源贫薄,不可能每一个人都拥有发达国家,特别如美国人的生活资源,要获那些资源最基本的就是要多工作多积累。目前企业的基层员工分受过高等教育的和没受过高等教育的,前者有学历基础应该更易成长成功,后者靠勤奋熟能生巧,有耐心、好学同样能打开一片天。过去企业没到一定规模,培训员工断断续续的,今年集团决定经营管理部门主导常规员工培训。了解新员工的专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好,并陆续进行有层次的培训,强化劳动者的职业以了解把控以后的工作程序,在劳动中学习工作、生活、技能和成长。我个人认为正常运营成长的企业都差不多,换来换去不过是个选择而已,增加了交替成本,如果坚决的留下来,不但减少流动成本,而且已有的技能、同事关系和对生活环境的适应性的投入都没有浪费,可以把重新适应的精力用来学习、工作和生活。作为国邦的主要负责人,我大大方方的讲,像国邦这样的企业不多,在华东长江经济圈最核心的产业圈内,以医药为主业的大健康圈的行业,专注而勤奋的领导团队,科学而合理的决策机制和手段,一直以包容的心态对待员工和各级干部,从来不单方面讲责任。企业追求发展是建立共建共享平台,不被转型升级掉,说白了不被同行或不懂行的资本家兼并掉。未来对国邦基层员工我们要做的就是准确精确的评价员工的工作成就,努力培训培养精英员工并捋顺精英员工的成长通道,让精英员工有机会面对挑战性工作,在工作中能找到成长的感觉,以组织保障和实现小团队的核心领导,强化和固化方法套路,完成各层次的工作目标。
       企业在遵守国家法律基础上保障大多数人的发展权利,只有超出常人的努力才有超出常态的回报。为员工能做的除了成长之外,一是心情二是薪酬。心情在先,能来能待着对企业认同感差别不大,如果环境温暖尽职爱家是可以的。从水平上讲要与时俱进、适度领先,重点强调保障,一是执行遵守各项政府法律法规,尊重传统与道德;二是保障团队和谐履职与培养优越感。薪酬当然重要,员工的付出与有效付出是考量原则,加薪是社会永恒的话题,普加是最简单的方法,要求企业部门研究工作量、工作效率与薪酬结合的模型,还要符合社会转型薪酬差距化的要求,坚决反对官僚主义与简单化。防止劣币驱逐良币的雇人模式,应该引入竞争淘汰模式,确保基层员工素质。
       专业技术人员在企业有相当规模之后,满足企业需求的素质是起薪的基础,鉴于行业人才供应充沛,专门人才将逐渐分化为按部就班与自愿加速超车的两类人。企业的人才政策将逐步走向履职称职为导向,淡化以培养为导向。通过业绩体现让我们走上信任、掌控与决策的成长之路,实现专业、职业和事业的升华。将年轻的大学生从没有未来的活动诸如电子游戏等不良爱好与无效爱好中拉回到专业和职业的贡献与积累中去,努力为他们未来的成长打好专业和职业基础。
       在近两年里,国邦将优化和固化各级管理层次,以培训为纽带,强调同层次员工应有的素质和共性的职能,在此基础之上通过考核工作业绩来体现员工的技能效率及勤奋和专注取得的突出成绩,鼓励各级员工主动要求工作,把白猫黑猫摸着石头过河论转向区域平台内的素质专业化和工作程序化。
       第三部分 全面推进“五化”:素质专业化 工作程序化 创新岗位化 进步常态化 激励差别化
       现在经济发达了,小康生活实现了,社会上对自己自由主义,对他人马列主义的作风还在盛行,满世界的鸡汤给我们喝,“弱水三千取一瓢饮”我们那一瓢在哪里?这一点我可以无比自豪的讲,国邦就是大众创业,万众创新条件非常骄傲的一瓢,我们在创业初期有什么?但我们认准了,可以说成功了,以后怎么办,企业上规模,平台也要有高度,现在的状况全身心投入可能应付得过去,如果我们要继续发展就必须固化一些东西,还要铸造一些可以交替负责的小团队及专业职业人员。企业应该明确新进员工的素质要求和渐进提升的素质要求,没有压力大家都做布朗运动,看起来大家都在动,乐此不疲还很稳定,就是徘徊不前。如果有压力呢,大家向同一个方向运动,将形成巨大的能量。谈到素质,三百六十行,欧阳修有一篇《卖油翁》可以阐述。国邦强调的一技之长,要说组织和团队大家重温一下《三个和尚》的寓言,我们面对三个和尚怎么办?老祖宗还有一个成语叫“循序渐进”这个序的源头应该是我们熟知的,就是岗位,也是稻盛和夫说的那个源头,如果时时有意注意,每天进步一点点,就是积硅步以致千里(积怠惰以致深渊)。志当存高远才有意义,我们不需要所有人一样的干法,所以就有华为的三种人划分。我们羡慕别人,我们就要付出,就要研究途径和方法,学习卖油翁,激发三个和尚,走循序渐进之路。
       现在国邦员工总数达2700余人,企业需要建立平台化制度化的评价体系,创新创建以可行性及计划目标的时间性考核,增长增效又分维持和增长;升格升级在于创新层面和常规层面,常规层面又以必要性和提升效益两个方面来评价。我们要走在行业的前头,精准评价工作业绩。精英合伙与全员共享,不是合伙和共享已有的,而是鼓励在企业平台的帮助下,勇于承担部分风险合伙,以增加创新业绩共享。精准考核要考虑到投机性行为与偶然性行为,我们不是国家的,也不是祖传下来的,现有的员工为国邦的成长流过汗,我们要保障为企业做出贡献的员工生存底线;其次推进智能化与自动化把生产工具优化减少人力配置;三是计划性的创新投入,通过增加项目实现总量增长,国邦产品及市场的结构就是通过单元总量增加提升竞争力。目前产能过剩,提升价格难度很大,有偶然的涨价只能是运气,一个两千多人的企业,不能靠运气活着,所以精准性考核就是分不同类别评价维持性和增长性。因此,国邦要从上到下固化一些营运要素,形成各种机制来体现各位员工的成长价值。
       首先要说明的是国邦是个实体制造业企业,对其他诸如贸易、大健康等在摸索尝试中,还不能常规化,因此所有的一切都得围绕产出,价值再高,质量再好也要产出。两个领先是最直接的,核心工作是生产单元的管理问题。诸多要素中首先是人;其次是物资的管理,包括利用规模化采购的价格优势和保障优势;第三是技经指标的维持与变化,弄清流程与影响流程的要素与环节是根本。(过去我们车间出过严重问题,不明确车间主任和工段长在干什么,对技经指标不敏感,不分析成本,过量累积中间体后产生爆炸和被盗窃)另外员工队伍素质是最关键的素质,岗位熟知、做事靠谱、明确流程、同事熟悉、认同默契,是减少安全隐患,提升稳岗率和保证有效考评的必要条件;第四是不找理由,不用现代企业制度来掩盖推脱问题。华为新员工入职,素质能力之后介绍的就是家庭背景,企业知道这些才能赋予我们工作责任和权力;第五是对自己从事的工作要有自豪感、神圣感,要知道产品的前世今生,把它们当成自己的作品和事业;第六是人员的培养,人要有精神和情怀,既要有个人情谊,也要有工作交情,体现在互相需要、互相协助。生产车间有分工,结构组织及管理梯队,或许就是我们未来事业的组织,有意注意一切,全身心全天候全要素抓生产,明白并像打仗的沙盘一样把控一切要素,安排明白人做明白事。
       我们永远关心客户的价值,从交易到服务,从服务关系变成战略伙伴关系,即双方成为互相成长的关系。实体企业要做得出来卖得出去(当然与经营贸易比起来,应该还是容易的),现在通讯发达,空间和时间上迅捷,我们要发挥它的正面作用;其次对各种产品市场状况的了解,正面和侧面了解竞争对手的情况;我们多数产品产能是世界第一了,要学会做老大,把握不同产品、不同市场的准入秩序和竞争状态;第三业务的开拓与考核,不能落后还要能创新,要积极应对时代要求进行革新的尝试。把员工的付出有效化,围绕业务的效率和效益开展业务的分列和合并工作。鼓励所有业务员研究销售的方式和机制,站在发展的高度培养敢于和善于决策开展业务的人员,业务员的价值体系主要围绕增加销售总量和提升销售价值来考评;第四充分发挥营销人员的信息作用,通过了解需求总量、技经指标与竞争对手的三要素来协助推荐开发产品,并对在此有贡献的人进行奖励,甚至推行在做好风险评估或风险共担的基础上增长性价值共享。
       国邦一直坚持以岗位创新为起点,实施关键要素的科研。目前仿制药的研制周期也很长,我们筹建了华大研发、中同药业及国邦现代,形成产业链来应对这个周期。投入风险与产出共享和高素质人员拥有度是建设科研系统的主要问题。从产业要素角度我们有很多优势:专业和行业的系统性;市场和行业的影响力;产业许可,生产区域环境容量,包括FDA在内的6个国家GMP认证;对环保、安全及溶媒回收诸多化学危险品性能的熟悉与公共技术的把握;行业监管部门的认同,我们科研的方向就是在具备这些要素下的选择来确定研发目标。企业鼓励科研人员积极主动要求工作并按付出和成效进行激励,个人学到了技术有成功的经验,得到企业认同,企业得到了发展和拥有了人才,和行业的认同,这方面是一致的。适时适宜地落实很多年前提出的岗位性创新基础上的延伸发展,比如认证、维修、安装包括以后的智能化和自动化,可以推行独立单元市场化运营,为本企业和其他企业服务。我们国邦需要的就是那些主动有心的人才,引导大家去开拓,实现市场化共享经营。
       环保处理能力技术水平、安全控制能力、质量保证系统的高度和稳定性已经得到法规及行业监管部门的高度认可,这些都是我们的核心竞争力,有利于我们提升到更高的水平,并保证我们发展的空间。要主动积极解决工程或具体项目关键技术,体现企业规模的配套功能价值,企业越大越有搞头,效果越明显。
       企业文化和行政部门的履职水平决定企业层次,小康水平与互联网思维,一样会影响着我们国邦的企业文化建设,饱暖思淫欲(吃饱穿暖就想不该想的事),现在社会的共生、协同、利他、社会化、跨界发展如此种种,讲出大天来是怎样处理以我为中心,以小搏大,无中生有的贪心和欲望。但不管在哪个平台都要守规矩,华为、阿里都恨不得24小时加班,我们国邦坚持实业救国,劳有所得和他们一脉相承。
       其实每个单元都有一种文化,所有文化都有合理与不合理的地方,我们坚持为大多数人服务,要杜绝投机文化,不跟风,不只少数人得益,根据地域的特点和企业的优势推行《国邦企业纲略》,让有志成为奋斗者的员工靠自己的努力奋斗心安理得地成功。
       国邦是制造业实体,所有的文化及行政管理工作,甚至于财务工作,必须获得内部评价的公平性,外部的合法性包括股权买卖,税收等等,就需要有意注意的去解读国家政府部门的政策,实现法规研究的常态化。这些工作要企业主管负责人统筹,部门一把手负责。我们国家的公务员、军人,传统文化会深深影响企业员工的言行和思想,大企业小社会,可以说思想工作无处不在,我们要把这些忽左忽右的鸡汤转化成我们企业需要的正能量,把全体员工吸引到具体工作上来,管理抓执行,流程优化量化。其实无论公务员和军人,管理对象很明确,程序也明确,服从执行第一,在这基础上塑造和优化岗位管理模型,并推而广之是我们企业行政职能部门的目标与责任。
       行政职能工作其核心要塑造一个平衡和谐的工作环境,要让大家明白结果和危机。其次把复杂的过程简单化,把简单的过程量化,把量化的因素流程化,把流程的因素框架化,然后固化再优化。明确了事然后搞预算花钱,为什么要花钱,怎么花钱,厘清成本。关注同行兄弟企业的做法,力争不落后。
       无论是大学生和员工现在流动性很大,其实行政工作就是人的工作,我们要学会算账,不要把低工资低报酬运营作为节约方式,要让员工得到实惠,减少企业员工流动的成本。我们要把社会同行,企业历史延续和平均效率作为考评基础,一定要让多劳的人多得,让节约的人多得,让效率提升,有贡献的人多得,鼓励每个部门的优化和提高效率,鼓励每个部门根据自己的特点搞考评方法。
       行政职能工作要与时俱进,尤其在形式和工具上,员工在干活,我们怎么样把企业行政的服务导向实实在在的员工所需要的,而不是自己需要的,说个简单的事:厕所卫生纸就得到员工的认同,有时虽然有些小浪费,但基本没有员工拿走。从员工住的到吃的,包括工作服在内,要把企业的利润尤其增长的那部分去改善员工的福利,为他们服务。各企业心理负担不要过重,除必须的之外,其他可以实行浮动制,集思广益,比如与工作目标、工作效率、工作付出结合起来,用透明化公示评价打击各种不公正、不公平行为,坚持为大多数员工服务,为吃苦耐劳遵守制度的员工服务。让所有员工的实惠和荣耀都从奉献和效率中来,让每一个部门都有一个标杆和追赶对象,企业内部找不到到外部去找,让每一个员工心中都有一个羡慕对象,学习对象讲出来激励自己,也激励他人!
       这里具体讲一下“五化”:
       素质专业化  国邦要再上规模,需要大批懂专业和被行业认同的人,与镜子里的人打交道,跑得比同行快,生意做遍全世界。
       工作程序化  便于管理、便于交接、便于提升是岗位优化量化的本性,企业要明确做什么,员工要懂得怎么做。
       创新岗位化  无论我们喜欢不喜欢,做好岗位上的事,既是工作要求,也是能力的体现。岗位创新优化也是秩序的要求和专业的要求。
       进步常态化  研究工作方法和效率,增加工作专注度,学习专业知识,每天进步一点点,集腋成裘。
       激励差别化  是企业对员工在行业社会化水平之上的奖励,包括荣誉、经济物质与发展成长权力,差别化的依据是员工对企业贡献的差别。
       各位同事,无论是理想是缘分还是偶然,我们走到一起来了,国邦企业的经营也许是最笨的办法,但就我们的客观条件来说是最行之有效的,过去的二十年得到了证明,我们将继续探索和完善适合国邦发展的路径和方法,坚守国家及公民法律,保障所有企业员工的权益和责任,努力创造有利于企业发展和个人成长的环境,与时俱进,在员工价值认同上要走在行业的前头,强调核心团队的主导作用,有意注意,把两个领先落实到具体工作上,通过新增项目或创新应用来理解国家政府职能部门的政策落实运用,深化现代工业文明,积极学习和适应社会的变革与企业的转型。通过一技之长、敬职爱家,深切的感受劳动和奋斗的报答,感受地方经济和行业的发展荣誉,感受在专业职业竞争中能走在前列的优越心情。

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